人才考核体系方案，人才考核体系方案怎么写
大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人才考核体系方案的问题，于是小编就整理了4个相关介绍人才考核体系方案的解答，让我们一起看看吧。
人员不足的公司该怎么开展绩效考核工作？
绩效考核属于人力资源管理中的一个内容,人员没有到位,那岗位定置定编,工作说明书等就没法制定,各个岗位人员的考核指标也无法固定,这时不宜进行绩效考核,应先解决现在公司的瓶颈问题才行.
公共人力资源考核名词解释？
公共人力资源考核意思是指国家行政机关及国有企事业单位组织等，依据法定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期的对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动等管理活动的客观依据。
人力资源部人员本身的绩效由谁来考核？
人力资源部自己部门啊。绩效考核本来就不是单纯人力资源部的工作，考核对象是各部门员工，考核主体应该是各部门主管、经理、总监。人力资源部应该起到组织、辅导、监督的职能。
不要所有考核都归人力资源部来做，因为员工日常工作表现和工作产出，最有发言权的是他们所在部门的经理。
设定工作目标也应该是自己部门的经理来和他们一起完成，而非人力资源部。
公司的人力资源部门可以直接考核各事业部领导，这样是否合适？
事业群下面的事业部领导们由集团人力进行考核，事业群大领导对下面事业部领导没有考核权。这种操作背后最大的可能性就是：架空事业群领导，集团想直接管控，或者马上要对事业部进行调整。
因为这种做法最可能导致的直接结果就是下面二个：
1、事业部不再管事业群，事业群形同虚设：考核是个指挥棒，考什么就有什么，也是管理者手里有强有力的武器之一，现在你把事业大领导的武器拿走，就等于切掉了一只手脚，让他接下来怎么管：反正考核也不是他说了算，凭什么要听你的。基本上事业群老大己属于被架空的状况了。
2、事业群老大不接受，权责不对等：集团HR拿走考核权也就要承担业绩的责任，如果事业部的业绩没有达成，集团HR要不要承担相应的责任，那肯定承担不了。现在的情况，还想让事业群大领导承担，他肯定是不干的，不干的结果无外乎二种：集团爱怎么弄就怎么弄，挂个闲职不管行吧；此处不留爷自有留爷处，拍屁股走人。
一般情况下的考核都是HR提方案，公司领导决策，各部门讨论认可的过程。现在HR反而跑到前台，而且跨过业务不管你认可不认可的，这操作明显有违常理，“事出反常必要妖”，所以最大的可能就是集团对事业群大领导或事业群职能的不满意，又可能碍于老臣等不好直说，变相采取的措施。但为什么会出现这种情况，通常在事业群的设置的时候最容易出现的就是以下问题：
- 事业群定位不清晰：通常企业会把面向的客群或者是产品服务比较相似的事业部组成一个事业群。事业群听起来挺高大上的，但你发现是没有实权的部门，各实际业务都是在各事业部。事业群没有实际业务的载体定位又不清，就变成是个听汇报的了，手里又没有多少资源，都要靠个人魅力去推动。不少事业群老大为了避免这种尴尬还会兼任某事业部的负责人。事业群的定位应该是资源共享，扶微救弱的角色，包括对内的资源共享，对外的资源整合等。
- 事业群老大的惯性：事业群老大原来一般都是事业部封疆大吏，习惯做业务的快感，变成一个协调部门后感觉好像没事做了，会很不适应，才会出现又当裁判又当球员的情况。往往还是会一头扎在某个事业部，而从事业群整体的角度看的会比较少，也就难怪事业群会名存实亡的了。
另外集团对事业的领导不是不能进行管理，通常叫：管一层看一次嘛，但有二个点要注意：
- 一是看什么：通常在向下看的时候不是看业绩而是关注能力，因为业务老大们比较关注的是业绩，觉得这个业绩好就一好百好是大有人在的，但有人是在风口上命儿好，所以在晋升选拔任用的时候集团把一道关，给出参考意见，甚至设一些红线都是可能的。
- 二是怎么看：象你刚才的说法，打几个电话问几个问题就看好不好，这是糊弄傻小子吗，要怎么看要有严格的标准、科学的方法、专业的执行，不是几个问题能搞的定的啊，如果真是问几个问题就行了，HR真的该下课了。
当然这些的前提都是先和业务沟通好，毕竟人是在人家的部门的。
总结一下：您提到的情况看似是简单的现象，但背后可能会涉及组织变动人员调整等问题，而背后的原因和部门、人员定位等有很大关系，也期待和您一起关注后续发展。祝一切顺利~
第一，是否合适需要看公司的体制和结构。
第二，人资部考核事业部，考核标准不是人资部自己拿出来的，考核结果不是人资部签字生效的，绩效沟通不是人资部主持的，其实，人资部就是个领导的监管机器。
第三，人资部重要但也不是权倾朝野的，都在规程中办事。
第四，如果真是人资部全权考核平级，那是绝对有问题的。
这种绩效考核方法是乱弹琴。根本没把绩效考核的精髓学到家，以下说说我的理由：
1.明确绩效考核的目的，不是搞蜻蜓点水式的电话回访
绩效考核有什么作用，很多公司没弄明白就瞎搞，搞得乌烟瘴气，与其初衷背道而驰。绩效考核以定量数据为参照系，以工作内容为基础，其考核指标不在多，有三到四个就行，而且是工作内容中至关重要的部分。是二八定律的实际运用。通过考核，以期改进工作方法，提升工作能力，达到企业良性管理的目的，使员工能力提升，这是绩效考核的初心。由心术不正的人和懒汉来使用，成了扣工资的工具和砝码，大错而特错。
2.绩效考核的维度，应该是上司、同事和下属三个维度数据的综合考评，不是靠简单打电话就可以定下来的，而是用数据和事实来说话的
绩效考核的指标，都是平时工作中产生的，是客观存在的，让数据说话，好过一个电话让人信服。但是，绩效考核的窍门在于上司与下属的沟通与交流，以事实和数据为依据，既不夸大其词，也不文过饰非，良性交流，才能达到工作改善的目的。否则，就是毒药，是制造矛盾的祸根。
从内心讲，我是不赞成搞绩效考核的公司的，这是懒人施政。再加上公司表单数据不全，反而打击了管理人员的工作积极性。
很多所谓的专家，只唯书，不唯实，凭自己的想象搞绩效考核。组织的数据缺失，拍脑袋，凭臆造，凭所谓的同事关系来评价一个人做得好与不好，那是主观因素，好的考核系统是以客观数据为基础的评价体系，不带感情色彩，让大家心服口服。这就要求企业建立好基础数据，建立好表单，通过数据流转就能看出每个部门发生的事，也能看出谁在偷懒，谁在认真做事，真实的数据是有故事的，谁也骗不了谁。数据之间是有衔接的，一目了然。如仓库的物料周转率，单据入帐准确率，仓库存货金额等，只要基础数据准确，什么情况都处在监控之中。说实话，很多管理人员不希望把数据搞准确，因为妨碍他们浑水摸鱼。俗话说：水太清则无鱼。说的就是这个理。
总之，横观中外，绩效考核考糊的不在少数，其原因就是走偏了。打击了工作积性，制造了公司的矛盾和动荡，得不偿失。懒人施政，害人害己。以上观点，供参考。
直接考核不合适，人力资源的定位是协助！考核的人选确认应该是谁对结果负责，谁能确认目标谁负责考核，人力资源部门即便参与也业务也不可能了解所有的业务内在逻辑和考核方向，直接由人力资源考核不合适，但是可以由人力资源部门通过竞品信息搜集和分析，再结合专业和本公司情况为考核提供一些建议，这样更合理一点～
如果人力资源部的负责人的定位属于各事业部负责人的上级这样操作是可以的。
否则，考核人一定是直接上级。
人力资源部可以搭建考核体系、组织考核实施，但不具备所有岗位的考核权。
现在很多企业对人力部门的定位非常不清楚。要么觉得人力部是事务部门，没有任何权限，要么就觉得所有事都是人力部的责任。
试想一下，如果一个企业的人力部可以对事业部负责人直接考核，那么意味着这个部门必须比各个事业部更专业。那么这个人为什么不是副总或是总经理的岗位呢？
具备总经理的能力、承担高层管理的职责，拿着人力部负责人的薪酬，请问合理吗？
所以，建议架构清晰、责权明确、合适的人做合适的事。
感谢你的邀请。
一般这样操作不太妥当。
当然这也要看公司的架构。
如果人力资源部的负责人的定位属于各事业部负责人的上级这样操作是可以的。
否则，考核人一定是直接上级。
人力资源部可以搭建考核体系、组织考核实施，但不具备所有岗位的考核权。
现在很多企业对人力部门的定位非常不清楚。要么觉得人力部是事务部门，没有任何权限，要么就觉得所有事都是人力部的责任。
试想一下，如果一个企业的人力部可以对事业部负责人直接考核，那么意味着这个部门必须比各个事业部更专业。那么这个人为什么不是副总或是总经理的岗位呢？
具备总经理的能力、承担高层管理的职责，拿着人力部负责人的薪酬，请问合理吗？
所以，建议架构清晰、责权明确、合适的人做合适的事。
到此，以上就是小编对于人才考核体系方案的问题就介绍到这了，希望介绍关于人才考核体系方案的4点解答对大家有用。